官方微博
沈阳鼓风机集团董事长苏永强
空气压缩机网更新资讯：沈阳鼓风机集团董事长苏永强按预定时间接受专访时，穿着的还是与普通员工一模一样的蓝色工作服，即使因超出了采访时间耽误了另一个日程安排，他也没有显示出有丝毫不耐……苏永强从一个普通的电镀学徒开始，在沈鼓工作了四十余年，期间需要多少学习多少开拓，才能勇挑重担引领沈鼓这样一个在我国重大技术装备行业中具有战略意义的大型国有企业自主创新，打破国外公司的技术垄断，连创佳绩使沈鼓的离心压缩机产量居世界第一位，以及大型乙烯裂解气压缩机组等数百台(套)产品台台都是中国第一，令沈鼓作为“国家砝码”来左右国外同行业产品的价格。可见，苏永强的使命感和责任感令他不断超越的步伐是多么的铿锵有力……随着对话的展开，苏董不时舞动着手臂，思绪也进入了沈鼓发展的历程及规划之中。
以下是中国商界记者专访沈阳鼓风机集团董事长苏永强时部分对话实录——
《中国商界》：沈鼓已经有近百年的发展历程，请您回顾一下沈鼓的发展历程。
苏永强：沈鼓可以说是一个老牌的国企，我们在厂志上讲沈鼓是1934年建厂，但实际上当时还是日本人的一个矿车厂，但我们真正的建厂是在1949年，那时我们叫扇风机厂，到50年代中期我们改成了鼓风机厂。沈鼓的真正起步应该是从第五个五年计划开始的，我开始进厂的时候，沈鼓有3000万的固定资产，1000万的周转，那时候是计划经济，但是当时沈鼓拥有很好的生产压缩机的基础，而当时全国其他的企业还没有生产。
上世纪80年代初期，国务院作出重大决定，提出重大装备国产化，并在全国物色装备国产化的基地，那么石化装备的基地就选择了我们沈鼓，而为了石油化工装备国产化的基地主要是选择了我们沈鼓和航汽，由我们沈鼓生产主机，他们生产辅机。我们当时引进的是意大利新梅陇的技术，共三大系列的全部技术，包括技术图纸，技术软件，技术工艺甚至包括工装，试车设备等等。我们当时在引进这些技术后用了四年的时间消化和吸收，与1980年生产出第一台样机。1982年以后，我们陆续实现了石油化工装备扩大化，我们的目标是实现三个三， 30万吨乙烯， 30万吨化肥， 3万公分。
沈鼓真正的发展和起步应该缘于上世纪90年代初期，1992年时我们的产值不到1个亿，1993年时2个亿，1994年是3个亿，那时候我们开始发展，高峰时我们的压缩机产量逐渐增大，影响面也越来越大了，配套能力也越来越强了，但还是不能给更大型的装置配套。
《中国商界》：据了解，沈鼓之所以能自主创新取得今天的成就，您制定的企业发展产学研一体方针起到了重大作用，能不能总结一下沈鼓近几年在产学研方面的所做的工作？
苏永强：简单总结一下，第一就是我们建立了一套完善的研发体系，也就是创新体系。我们有两个研究院，一个在沈鼓，一个在大连。第二个是我们和其他的科研院所，大型院校的结合，实行产学研的合作。我们现在和国内十几所的大型院校合作，因为我们企业的技术中心是2000年确立的，2006年确立的国家级的研发中心，这两个中心的确立推动了我们的新产品研发，和技术创新。现在，我们在大工有一个研究院，在西安交大、大连理工、浙大、东北大学有四个国家级研究中心。近五年来我们有大概70个左右的产学研项目，现在也还有一大批的产学研项目在这些地方进行，在前些年我们一年就能承担30多个的科研课题，而现在我们一年能承担200个左右的科研课题，而且我们的兑现率每年能达到85%以上，我们基本分短期研究和中长期研究，将技术研究和工程应用结合起来。
《中国商界》：那么，我国国内现在有多少家生产鼓风机的企业？与国内同行相比，沈鼓有什么自己的优势？
苏永强：和国内同行相比，如果按照产品产量比，就是生产量这些数量比较，我至少排到前三名，是全世界前三甲，在市场占有率我至少可以保持80%以上。现在全国有30家生产鼓风机，产值已经超亿元了，五年前也就10几户，真正成产我们这种压缩机种的也就五六家，现在真正形成竞争的也就4家。目前沈鼓出于绝对的地位，就是我的占有力，技术水平、装备水平，成套能力和制造能力我可以当之无愧的说我们处于领先水平。
《中国商界》：沈鼓在国内同行中处于领先地位，是否有拓展国际市场的规划，到世界舞台上一展中国制造业的雄风？
苏永强：实现国际市场化，是我们下一步要发展的。我们不能老把自己锁在家门内，要想做国际化公司，首先要做一个跨国公司。现在我们国外的订单不是很多，去年我们是1.2亿美金，现在国际市场形成还不是很好，但这是我们的方向，我们的目标是五年的时间达到三亿到五亿美金。
《中国商界》：企业进一步发展往往需要大量的资金支持，上市融资时最好的办法之一，沈鼓有没有这方面的打算？
苏永强：我们沈鼓集团正在做上市工作，力争在2012年上市。上市目的是用于发展，重要的是建立完善的法律结构，规范企业的经营行为，建立一套国际化的生产流程和管理制度，建立现代化的人力资源体系，这是我们上市的目的，不是单纯的为了钱，但是钱也是必须的，如果我说的这些目标都能实现，那么沈鼓五年实现200亿是有可能的，所以我们必须把产业链做大。
《中国商界》：您对沈鼓的发展充满了自豪感和使命感，也体现在您对企业文化建设、质量管理的管理上不断引进新概念，您是如何看待这些的？
苏永强：我们从2001年开始引入企业策划、理念思维计划，就是企业精神、企业价值观。我们一共有13个理念，包括我们的安全、科技、服务、质量等等，还有正在完善中的行为思维系统，就是我们各项管理制度。另外我们整个把沈鼓的传统进行了总结，确定了我们的企业传统、企业的经营宗旨、企业的价值观等等，而且我们确定了企业的战略，我们要用5年左右的时间晋升国际先进行列，成为跨国公司，这是我们整个的这个系统。
《中国商界》：我们知道沈鼓的精益管理推行得非常成功，您亲自担任精益推进领导小组组长，还设立了精益管理推进办公室，您如何看待精益管理？
苏永强：我认为精益管理的核心不在于做流程，因为流程是必须的，是工具。其实精益管理的核心是改变人们的理念，改变人们的传统观念，把生产管理提升为现代化管理水平，转变全员的管理理念，实际上丰田管理表面上看是围绕生产流程，实际上是为客户高速服务为目的，让所有的流程都高速一些，高效率一些；另外使每一个员工在明确的岗位职责的基础上能够按照流程去做，各项的规章制度都表现在流程当中，体现在流程当中，而不是放在笔记本里，我认为这是一个很关键的问题。
和天津爱博瑞咨询管理公司接触之后感觉非常好，我选择这个公司不但是选择用这种方法，更是看中了它的文化，是儒家文化和精益管理的推行结合起来，这个给我很深的印象，一个没有文化的企业是一个没有灵魂的企业。我们企业实施精益管理现在还在初级阶段，已初见成效，准备用三到五年的时间把它推行起来，精益管理这条路我们是坚定不移走下去，我相信三年以后沈鼓的整个的内部的管理体系在精益的带动下会有一个质的飞跃。
《中国商界》：沈鼓现在所取得的成绩世人瞩目，但您对沈鼓未来的发展有何规划？您希望把沈鼓做成一个什么样的企业？
苏永强：沈鼓一直肩负国家交付的艰巨任务，履行强国使命，沈鼓取得了一定的成绩，但这还不够，今年我们要向实现工业总产值100亿元人民币的目标冲刺，到2015年产值不低于200亿元——这些数额的目标不是最重要的，最重要的是：把沈鼓建设成为自主创新能力强，具有较强国际竞争力的国家重大技术装备国产化基地，让中国装备与世界同步！这就是沈鼓要做的企业。
其它你可能感兴趣的文章：空压机动态平衡电动调节阀原理 螺杆式空压机操作流程和安全规范
阅读本文的人还阅读：
作者:德耐尔@德耐尔空压机 空压机修订日期：2011-05-26
本文DENAIR版权所有，未经批准转载必究。
对此文章有什么疑问，请提交在留言本
(本文由德耐尔空压机编辑，转载请注明出处：http://www.denaircompressor.com)
